畠山芳雄 读音
畠山芳雄（はたけやま・よしお）：日本当代首屈一指的管理大师，长期担任影响极大的日本能率协会理事长、副会长等重要领导职务。
中层管理者为何“尴尬”生存
中层管理者，是一个组织中起承上启下作用的关键岗位。然而，公司重组时或缩减人员时，中层往往是最容易被“动刀”的级别。因此，中层管理者是最容易流失的群体。根据埃森哲公司(Accenture)2007年对全球中层管理者的调查，20%的中层管理者对其目前所服务的企业不满，并且有同等比例的中层管理员表示正在寻找新的工作。
一方面，中层管理者抱怨重重，另一方面，老板们却对中层“干部”诸多不满：“没有自己的想法”、“不会激励下属”、“只说不做”、“光做不会说”。
中层，怎一个“可怜”了得?
尴尬的中层
首先，是工作内容的“尴尬”。正因为起到上下级衔接、缓冲的作用，中层管理者的工作内容“最让人摸不着头脑”。“盖章、谈话、下达指示、出席会议、检查数字、巡视现场、与外界交涉……除此之外，还要给部下打气、和别的部门较劲、解决纠纷等各项联络事宜、指出部下的不足、在大会上发言解决自己部门的员工在外面有了过失还要充当和事佬。”被誉为东方德鲁克的日本管理大师畠(音同田)山芳雄总结。同时，他也给中层(或称为“干部”)做了如下定义：干部就是指将自己的想法通过他人加以实现的人。
其次，缺乏发展机会。中层管理者是“将不同级别和不同部门的.人员聚集在一起的粘合剂。” 既然中层管理者如此重要，那为什么他们会觉得不满意并且想离开公司呢?一个主要的原因就是缺乏发展机会，戴维•西洛塔(《激情员工：通过满足员工关键需求而获利》一书的合著者)说。“当公司缩减规模，他们通常会对中层管理者开刀。但即使公司只是发展停滞不前，中层管理者的发展机会也很有限。这对他们打击很大，尤其是那些处于30-40多岁的人。”
还有，缺乏“被尊重”。中层经理对工作不满意的其他主要原因还包括高管人员的事必躬亲，以及缺乏尊重等，西洛塔指出。“有时一个企业的领导人效率非常低下，中层经理不愿意待在由这种人管理的公司内”。还有一种典型的情况就是中层管理者没有任何权限，但却要承担所有的责任，这些经理人必须“在与上层领导打交道上”游刃有余，并且还要“能有效地对下属施加影响”，“这项任务非常复杂，也容易让人遇到挫折，因为要实现这个目标通常并不是仅靠彼此之间的关系就能达到。”
以上是从中层管理者的角度来谈客观条件对于中层所起作用的促进和制约。如果要让中层作用发挥最大化，需要从文化、激励、培养机制等方面做出变革。毕竟，环境能培养人，也能某种程度上改变人。
走出“尴尬”
那么，作为中层管理者自己，是否也应该审视自身是否有“中层病”呢?畠山芳雄总结有8种中层管理者(干部)需要“小心”!
1、勿当“隧道”干部。所谓“隧道”干部是指，在听完领导交代的工作后，原封不动地将指示传达给部下;而部下向他报告了情况后，他又囫囵吞枣地复述给上司。只有用自己的头脑独立思考问题、判断事物的人才配叫“干部”。公司不需要只充当“隧道”的干部，公司使用这样的干部，不但浪费金钱，而且上下级之间的沟通也会变得迟缓、不通畅。
2、勿当“不会利用别人能力”的干部。干部要调动的人员绝不仅仅包括自己的部下，他还要争取到同事们的合作，甚至还要动员上司并借助上司的力量。为了实现自己的想法，必要的时候还要发动公司之外的力量。总之，所谓“干部”，就是发挥自己周围人的全部力量，通过别人来实现自己的想法。
3、勿当“没犯过什么大错”的干部。干部就是这样一种人，在自己任职的岗位上，继承起前任留下的工作，完成某项工作后，再将业绩留给下一任。
4、勿当“知道，但做不到”的干部。干部的“实干能力”具有极为重要的意义。干部能否真正称得上干部，“实干能力”是其决定性的因素。
5、勿当“仅限知道就满足”的干部。这种人天生不喜欢承担工作，在他看来，干部的工作不就是指挥下属做点绿豆大的事嘛。他们因为讨厌所以不做，不，更准确地说是因为做不了才不做。
6、勿当““总提不起干劲”的干部。“没有干劲”的一个原因就是无论自己再怎么拼命干，在别人眼里也没有任何意义。这时，要相信，干总比浪费时间强。
7、勿当“迟迟下不了决心”的干部。考虑再三最后却什么也没做的干部，好比参加宴席的时候一口美味的食物也没有吃到，最后还要在别人走后打扫残局的人。作为干部，不能选择这么愚蠢的生活方式。既然要做，就应该义无反顾地向前冲。
8、勿当“猛虎变慎猫的升迁”干部。在漫长岁月中不知不觉消磨掉了刚当干部时那种挑战风险的勇气。当一个干部开始害怕失去已经得到的东西时，那他也就走到了成长的尽头。只有处于背水一战的环境下，人们才会产生自我革新的动力。
畠天芳雄《服务的品质是什么》的读后感
“为顾客提供优质的服务”，
“优质的服务是企业根本”。
但静下心来，我们有没有想过，什么是服务呢？能否用一句概括服务的要义。我们给出的答案往往罗嗦不得要领。零售管理大师，被誉为“东方德鲁克”的畠山芳雄，就用了一句话把服务的概念说得简单明了，他认为许多行业的服务是顾客在支付费用之后，商家为顾客提供的等价服务。
作者从理论的高度又兼顾实践的可操作性，论述了服务的内涵。通过阅读，那些实践得来的心得经过理论的检验更加明确；原来朦胧不清的意识，现在豁然开朗。通过实践，理论之门更加深透，实践的步伐更加坚定。
我一直被一个问题所困扰，什么才叫做优质的服务？就如作者所说，服务是生产与消费同时进行，几乎无法进行事后判定，也就是说服务是无法补救的。本书打开了一扇大门，让我看到了困扰已久的问题的答案——
对消费者而言，服务有事前期待。比如一名消费者去卖场购物，他对这家卖家的服务会有一个大致的判定，他去实际消费时，产生了实际评价。当实际评价大于事前期待时，消费者对服务是满意的；当实际评价小于事前期待时，那无疑是不满意的；两者相当，说明卖场与其在消费者心目中的形象和定位是一致的。
服务的优质与否一目了然。
作者也指出，保持优质服务是一个长期的系统工程：首先要弥补缺憾，然后创新，最后要持续创新。零售商的独门秘籍较难保持一枝独秀，很快就会被模仿，因此只有不断地推陈出新，才能保持领跑的姿态。
“让每一位顾客满意而归是最好的营销手段。”作者一语道破天机。零售商现在更追求技术的创新、店堂设施的创新，这些硬件设备的更新换代更容易进行，目的也更容易达到。然而服务这个重要软实力的打造，却鲜有人肯脚踏实地打磨。
不是不想做，是因为这条路注定走得艰难。
作者也给了一个初始建议。要把服务做得标准化规范化，第一步就是做好员工手册的撰写和培训。许多企业有员工手册，但是真正把员工手册与企业的经营完美结合的却很少。麦当劳经过长期观察发现，17MM厚的汉堡最受消费者欢迎，如果生产出不在这个厚度的汉堡就要回收不能售卖。这就是标准化的员工手册。要打造出这样的员工手册，前期要经过大量实践、观察、学习。标准化员工手册的建立应引起零售管理者的高度重视。
很多时候我们都不知道为什么被消费者抛弃了。消费者没有在卖场说出不满，消费者也没有指出不足，但他们却不再不光顾了。原来，消费者很少会把不满说出口，只有极少数的不满我们才会知道，那只是冰山一角，大多数的不满意被消费者掩藏了起来，那些看不见的不满有着巨大的杀伤力。所以把那些不满意变成满意是优质服务的一个重要途径。
一本书籍需要背后的付出才能带来更多的收获，有对理论的辛苦解读，还需要脚踏实地的实践。因此，没有轻而易举的优质服务，提升服务的品质需要从上到下所有人付出努力。
PS：
这本书学到的知识点：
1、 服务是无法库存的。
2、 如果一个企业在客户提供服务的过程中，发现不足，即使试图改善也于事无补——服务的生产与消费同时进行。
3、 受人员限制，服务的水平参差不齐。
4、 “事前期待”和“实际评价”是决定着服务好与坏，服务质量就是两者的吻合程度。
5、 好的服务就是最有力的营销。
6、 良好的口碑比推销人员滔滔不绝更有说服力。
7、 如果服务能做到十分，宣传是八分就够了，留有余地。
8、 员工手册的建立及培训的重要性。
9、 标准化还可以解决员工的升职空间。
10、注意顾客的潜在不满
11、服务的抽象部分大半是“过程”，过程的把握很重要。
什么是管理者·领导者？
一位有资格的管理者总是能够一一明确外界的各种限制因素，并对此采取相应的管理方法和技术，从而对一个社会的经济发展大显身手。
卡斯特(美国管理学家）
管理者是一位仆人，他的主人就是他所管理的机构，所以他的第一责任必须是为机构担负的。他的第一任务就是使机构完成职责并为机构的存在做出贡献。杜拉克(美国管理学家）
管理者不承担创造知识的任务，他的任务是有效地运用知识。
卡斯特(美国管理学家）
管理者需要不断地分析、综合，不断地行动、反思。
卡斯特(美国管理学家）
领导干部应去掉权力意识，对下级要以诚相待。
士光敏夫(日本经济管理学家）
领导干部的重点工作就是交涉或协调，因此这种说服的力量就成为该干部优秀与否的决定性因素。畠芳雄(日本管理学家）
要做一名真正的领导者，就是在处于困境的时候，也能泰然自若地行事。相反，在处于顺境或机会到来时，要像处于困境时那样，以认真的态度去对待。
德田虎雄(日本医学改革家）
发现并培养人们的长处，要求他们在所擅长的各自岗位上创造出百分之一百二十的工作效率，这就是培养得力合作者的秘诀。
德田虎雄(日本医学改革家）
在企业的创业时期或变革时期，要求经营者必须是创新的企业家，必须是凭敏锐的直观和洞察力行动，并且具有强烈独立精神的企业家。
并木高矣(日本管理学家）
领导者必须与部下直接接触，才能检查出部下对领导干部信赖的程度，并直接了解信赖的水准，仅仅透过领导干部与其部下间接接触是不好的做法。
畠山芳雄(日本管理学家）
我宁愿成为这里的首领，也不去罗马坐第二把交椅。
恺撒(古罗马政治家）
经理无须在各方面都是专家，但他必须能够理解专家们的意见，必须知道哪些事情是专家们可能做到的，哪些事情是他们干不了的。总之，他必须有能力管理他们。福尔克(英国学者)由机智和经验合成的掌握尺度的能力是一个管理者的主要才能之一。
法约尔(法国工程师)管理者要能容忍不测，需具备竞争性格，他们要不断地审时度势，不断地找准问题，抓住机会。卡斯特(美国管理学家）
管理者是诊断医生，他讲求实际，重视成效，他同时又是艺术家。
卡斯特(美国管理学家）
管理者好比是交响乐队的指挥，通过他的努力、想像和指挥，使单个乐器融合为一幕精彩的音乐表演。杜拉克(美国管理学家）
管理人员的根本，不是地位，而是责任心。杜拉克(美国管理学家）
如果一个经理不为部下所喜爱，那么他在遇到困难时，他的部下是不会向他提供他所需要的支持的。阿什(美国企业家）
领导干部应该是真正能吃苦的人。士光敏夫(日本经济管理学家）
